创业公司从探索期进入扩张期的人员结构优化

请注意,本文编写于 709 天前,最后修改于 709 天前,其中某些信息可能已经过时。

最近接触到一个管理的问题,大概背景是一家创业公司经历过商业模式探索期之后,开始准备进入扩张期(B轮前后)。

尽管从字面上看,从商业模式探索到业务扩张只是一个阶段性的变迁,但对创业者来说,面临的确是实实在在的公司结构的变化。

在进入到这个阶段之前,大部分互联网公司乃至非纯互联网公司都是扁平化的结构,在团队上奉行的也是带队冲锋的组织模式,既没有严格的职能划分,也没有明确的职级层次——总之,一切都在探索,一切都尚未确定。

然而,进入扩张期之后,如何卓有成效的完成规模化变成了当务之急。而这背后的支撑,则是团队结构的优化。

先说扩张期需要怎样结构的团队。在探索期,我们讲究的都是MVP,把商业模式放在不同颗粒度的环境下接受检验并修正,这个阶段业务部门是辅助,产品等职能部门是最核心的角色;而在扩张期,我们的主要任务就是把已经完成验证的模式变成业务,尽可能快速的完成市场占有,这时候业务部门就处于最重要的位置了。

既然如此,那么我们就要把加法做好,稳定业务团队结构。稳定的前提是尽可能长远的顶层设计,我们需要先对业务目标做一个分解:一个区域有多大市场容量,需要多少业务人员支持。

在确定了这个基本框架之后,我们就需要开始设计业务层级了。通常情况下,三级的业务设计是完备且灵活的,区域负责人-子区域(业务)负责人-团队成员。

假定我们按照这个结构去设计,接下来最重要的任务就是确定人。一方面,我们需要对岗位的管理能力做确定,另一方面,我们需要对潜在人选做的管理能力做评定。管理能力的评定既有解决问题能力的评定,也有为人处事上的评定。

对于不同能力的人,我们应该有不同的配置方案的。比如说,如果能力比较高,那么他的能力足够支撑两个层级,我们也许可以给他带一两个主管,这个主管又分别带一些员工;但有些员工只适合做扁平化的管理,那么我们可能就要砍掉主管这一级。

需要注意的:一定要有梯队,也需要把管理层基本的培养和带教的能力带起来,千万不能让他们向下负责。所谓向下负责,就是经理干主管的活,主管干员工的活。

向下负责的长远影响是:如果当下完全没有管理经验的人进来之后,可能会出现整个管理层特别是中低管理层的脱节。那么,到时候最大的风险也许就是:他们应该去做管理,但因为手下能力不足,他们也无法培养起来。他只能会去做员工的事情,也就是向下负责。如果整个公司都是如此,那么你作为CEO站在管理层上就会非常累,会像老牛拉慢车一样拉不动。

在对岗位和现有的人力资源进行管理评估之后,我们就可以把对应的人员配置到合适的位置上了。配置之后,一般来说,创业公司的人员必然会存在一定的分流。这时候,哪些岗位的空缺就非常明显了。

此外,这个过程众还会涉及到另一个敏感问题,就是创业元老的安置问题。一般来说,创业元老都是有能力的,如果走了M路线而且能力又跟得上,那自然没有问题;如果走了M路线管理边界的延伸又跟不上的,那么最好的方式是让他们做乘法,去职能部门。

Comments

添加新评论